Motivation von Teams zwischen Effizienz und Adaption in 3 Schritten

Thema: Development Team

Zielgruppe: Fortgeschritten

Abstract:
In der Vergangenheit waren Optimierungsprojekte oft nur erfolgreich, solange die Betreuung zum Beispiel durch Lean-Teams, interne und externe Berater oder andere Stellen gewährleistet war. Sobald solche Unterstützer sich aus den Projekten zurückzogen, fielen sie teilweise wie Kartenhäuser in sich zusammen, weil die operativen Einheiten sich das Projekt nicht zu eigen gemacht hatten. Große Excel-Tabellen, deren Rahmenbedingungen ohnehin nach kurzer Zeit ihre Gültigkeit verloren hatten, wurden für nutzlos erklärt – und damit auch die bis dahin investierte Arbeit. Als Reaktion machte das Team Operations Excellence (OPEX) eines Industriedienstleisters, über das wir in dem Vortrag berichten wollen, die betroffenen operativen Einheiten zu Beteiligten, indem die Verantwortlichen vor Ort im ersten Schritt zu Product Ownern gemacht wurden. Das führte dazu, dass die Optimierungsprojekte nicht mehr als Schikane aus dem Headquarter angesehen wurden, sondern als Plattform zur Verbesserung der eigenen Situation genutzt werden. Das Projektteam hatte plötzlich das Gefühl, einen nutzenstiftenden Beitrag zu leisten. Während die Stimmung in den Projekten stieg, litt gleichzeitig die Stimmung im OPEX-Team selbst, weil die Teammitglieder – inzwischen meistens als Scrum Masters in den Optimierungsprojekten tätig – nicht mehr das Gefühl hatten, zusammenzuarbeiten, weil es wenig Zeit und Gelegenheiten für Austausch innerhalb des Teams gab. Der zweite Schritt bestand deshalb in der Einführung von Scrum für das gesamte Team. So konnte eine regelmäßige Kommunikation sichergestellt und die Stimmung wieder gesteigert werden. Natürlich hat ein Team, das aus Scrum Masters und Projektleitern besteht, keinen gemeinsamen Entwicklungsgegenstand. Deshalb bestand der dritte Schritt darin, motivierende Sprint-Ziele für die gemeinsame Arbeit festzulegen. Solche Ziele beinhalten weniger inhaltliche Themen, da diese für die einzelnen Teammitglieder unter Umständen recht verschieden sein können, sondern orientieren sich an Metazielen wie Produktivität, Sprintqualität oder Zusammenarbeit, die geeignet sind, um die Motivation im Team weiter zu steigern. In den letzten 30 Jahren haben sich zahlreiche Unternehmen den Lean-Methoden bedient, die Toyota insbesondere durch die Einhaltung stabiler Prozesse zu weltweitem Erfolg geführt haben. Passende Methoden wurden regelmäßig angewendet, adaptiert, erweitert und später in Bereiche außerhalb der Produktion übertragen. Noch immer sind viele Aktivitäten und Maßnahmen im Zusammenhang mit Verbesserungsprozessen stark effizienzgetrieben. Gleichzeitig verlangt steigende Komplexität in dynamischen, vernetzten Umfeldern von Teams, das eigene Handeln an sich verändernde Rahmenbedingungen anzupassen. In diesem Spannungsfeld – der sogenannten organisationalen Ambidextrie – bewegen sich insbesondere Teams, deren ursprüngliche Aufgabe in der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen besteht – so auch das erwähnte OPEX-Team. Im Rahmen des Vortrags wird anhand eines konkreten Beispiels, nämlich des OPEX-Teams, aufgezeigt, wie sich Lean- und agile Ansätze nutzbringend verbinden lassen. Dazu gehört sowohl die Zusammenarbeit innerhalb eines entsprechenden Teams als auch die Organisation der durch dieses Team getriebenen Optimierungsprojekte innerhalb eines Unternehmens. Anhand des Beispiels werden Herausforderungen, Fallstricke und konkrete Lösungen dargestellt und Erfolgskriterien abgeleitet.

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